本期嘉賓

天加董事長  蔣立

　　

　　特約評論員

中國建筑科學研究院　　

建筑環境與能源研究院院長  徐偉

　　

　　本期看點　　

　　★以科研促精進，打好環保+技術組合拳　　

　　★同步節流開源，讓節能數據看得見　　

　　★搶占C端市場，把錢花在刀刃上　　

　　★三十年管理心得，企業管理方法論

　　

　　1、以科研促精進  打好環保+技術組合拳

　　

　　劉曄：天加參與過很多知名的項目，除了鳥巢，還有這兩年大家經常會談到的火神山、雷神山，參與這些項目，背后有什么樣的故事可以跟我們分享嗎？

　　

　　蔣立：我們認為對空調類設備來說，它是一個通用設備，通用設備最關鍵的是給客戶提供穩定性，你不可以給客戶惹事。第二個是性價比要好，當然不是說最低價中標的概念，是性價比要好。第三個是要給客戶提供一個看得見的節能。那么從公司發展來說，你要堅持的是環保和技術發展。所以天加有一百多個實驗室，其中40多個是國家CNAS實驗室。我們已經連續八年時間，實驗室用電超過制造和辦公用電。

　　

　　劉曄：其實那個時候我們火神山、雷神山的建立，它是一個非常高速，在短時間內要迅速完成的這樣一個項目。那您參與到這個項目當中，當時在執行的速度上是不是也會有很高的要求？

　　

　　蔣立：速度只是一個結果。我們都知道，醫院里面它有兩大類空調環境處理，一類就是我們常規的門診，另外一部分是要求比較高的，比如說醫院的負壓系統、ICU病房、醫院的手術室和檢測中心，因為在這部分它更多的是保護醫護專家不被醫患感染，所以它就需要更高的技術標準。當火神山建立的時候，我們就去捐了設備，捐了也并沒有說是為了什么。但是從2020年的2月1日，到2021年的7月底，我們從電腦里拉出來的賬單就看到有三千多家普通醫院改造成適合生物質安全的醫院，我們做了三千多家，這就是口碑帶來的市場效應。

　　

　　劉曄：那您所有的這個制造是自己做還是外包給供應商去做？

　　

　　蔣立：自己做。到今天為止，天加的制造全都是自己做的。但是我們在堅定不移地去學習，比如說我們在2010年提出一個質量精進計劃，就是把外國專家請到公司來，從開發到工藝、到制造的品質，全過程來學習別人，就是叫精進。精進就是每天努力、每天加油，讓自己不斷提升。

　　

　　

　　劉曄：在2021年的11月23日，全球環保類的保爾森可持續發展獎公布了它們的獲獎名單，在這其中，天加榮獲了綠色創新類別的年度大獎。

　　

　　蔣立：是的。保爾森可持續發展獎，它是為國內能夠在技術類別、管理類別、創新模式方面對中國、對全社會、對全世界進行復制，并能夠可持續發展的環保企業設立的一個獎項，一年評出一個年度大獎。我們當時是拿廣州地鐵高效機房來作案例，廣州地鐵高效機房在2005年開始籌建，它當時的目標是要成為中國最高效的一個機房。

　　

　　劉曄：這個機房它具體是控制整個地鐵運行當中的哪些部分？它在地鐵的運行當中扮演一個什么樣的角色？

　　

　　蔣立：它扮演的角色實際上是給地鐵站的樞紐提供高效冷凍水。我們的地鐵站，它建完以后，地鐵的冷凍站，就是空調的費用，這一塊如果你不節能，它將來的運營費用會非常高。那么我認為這個廣州地鐵高效機房建設可以幫助天加做轉型。

　　

　　所以，當時非常明確地和廣州地鐵說，建這個機房我要最終的數據，不是您說的，也不是我說的，我希望是由三方來說的。地鐵方作為設備、系統的用戶，我們作為設備和系統的提供方，以及國家的權威機構在云端不間斷的、不可篡改的一個數據。

　　

　　徐偉：一個車站可能只是一條鐵路的某一個車站，但是一條鐵路可能有10個、15個、20個車站，全國有幾百條、上千條可能以后的地鐵，包括我們城軌、鐵道、高鐵都可能，那么這樣一個核心的高效機房，如果它做到了國內、國際領先水平的話，那么它們復制下來，對節能的貢獻就會很高，對實現“雙碳”目標就會有更大的作用。

　　

　　3、搶占C端市場  把錢用在刀刃上

　　

　　劉曄：據我了解，天加也有To C的計劃。

　　

　　蔣立：是的。因為我們認為天加本體上是一個B2B的公司。但是隨著市場的發展，它要去轉型。

　　

　　劉曄：可能現在對于你來說技術不是問題，制造也不是問題，研發也不是問題，但是市場、品牌、消費者的認知、渠道滲入，這個可能是您從To B到To C會面臨的一個系統的挑戰，您怎么去解決這個挑戰？

　　

　　蔣立：從一個B2B的公司要轉化成B2C，它最大的挑戰還是要把有限的錢用在推廣方面。要用在刀刃上，而且得用得聰明，用得高效。因為用多了，就會把自己陷到另外一個境地。用少了，根本不起波浪。

　　

　　劉曄：對。在To C的空調和中央空調這個領域當中，已經有很多大家非常熟悉的品牌和企業存在了。那天加在這個領域當中如何去打開自己的局面？

　　

　　蔣立：我認為還是要堅持走技術路線，走專業路線，口碑是最重要的。

　　

　　劉曄：徐院長您怎么看？

　　

　　徐偉：關于B2C這樣一個模式或者說方式的轉變，實際上對天加來講，我認為是個挑戰。因為這里頭它整個的管理方式、營銷方式都在發生變革。那么我認為，生活水平提高后，人們會對室內環境有更高的要求，今后這部分人會越來越多。所以，天加提供這樣一個節能環保的系統解決方案，可以說適應于這一細分領域的中高端市場。

　　

　　4、三十年管理心得  企業管理方法論

　　

　　劉曄：其實天加的每一次轉型升級，從管理的角度來說也是非常大的一個挑戰。您作為一個企業的領導者，我們的中國經營者，您怎么去完成一次又一次因為企業轉型帶來的管理上的挑戰？

　　

　　蔣立：第一是堅持大方向。我們堅持綠色環保事業，這是一個大事業，我們可以預期到，未來20年、30年中國和全球都會往這個方向走，所以這個大方向如果我們能夠堅持得住的話，就不會出現重大的戰略性偏差。第二，作為一個工程師，帶領團隊的董事長，要把基礎工作做好，基礎做好了，后面蓋大樓就稍微容易一點。第三是做強。對天加來說，最大的投入實際上是兩塊，一塊是研發，另外一個是人才。目前把實驗室的費用放進去，占整個公司銷售收入的4%到7.5%。對制造企業來說，這個比例算比較高的。

　　

　　劉曄：您剛才談到，如果接下來要To C，在營銷上要做投入的話，會不會影響到對研發、對人才的投入？

　　

　　蔣立：會的，這會產生一個非常大的變化。

　　

　　劉曄：怎么去平衡呢？

　　

　　蔣立：這個變化來自于整個體系考核方式的變化，因為有一部分錢實際上不是付在內部了，而是付到外部去了。那付到外部的錢是不是有效，我們的人是不是專業，這就需要跨部門以及學會利用外部資源。從這個角度來說，天加必須成為一個學習型企業。學習型企業，我的理解并不是去征服這個世界，學習型企業本質上還是在于如何改變自己不好的地方，超越自己，這才是最需要堅守的。