“以前我們會純粹的追求規模化，但是這幾年廠商之間的發展背道而馳。以前還會彼此去考慮控制毛利空間，但現在為了追求規模，同樣的業績毛利卻大不如前，這在全國各地都是如此。既然如此，何不慢下來？”業億精工總經理黃洵的話語中韻味頗深，在這個高速運轉、追求效率的年代背景下，似乎最缺的就是慢下來。慢下來并不意味著止步不前，而是為了后續的發力儲存必要的積淀。

　　

重慶業億暖通工程有限公司總經理 黃洵

　　

　　安逸中尋求“革命”

　　

　　“以前在公司的業務結構中，大多選擇了流量型品牌，品牌拉力大，但是內部的競爭也激烈。零售商在成本上不如代理商，銷售端還在一味打價格戰，促銷活動都已經讓終端消費者麻木。既然這些品牌不能帶來足夠的利潤，那為何不去尋求新的品牌合作？所以除了支柱型業務中央空調的品牌沒有更替，其他諸如新風、壁掛爐等產品的原有品牌幾乎都發生了改變，而且必須成為品牌的區域代理商才合作。”黃洵敘述了公司業務調整的規劃，其核心目的就是在于解決利潤問題，通過拿下代理權與零售業務貫通，增加每筆銷售的利潤空間。

　　

　　當然，調整的并不僅僅是公司的品牌結構，在內部員工的銷售管理上，黃洵也將原有的銷量考核調整為銷售結構考核。黃洵的想法相信也是眾多暖通空調經銷商的心聲，對于員工而言，他們的收入往往與銷量掛鉤，所以越是剛需、流量型的產品越是喜歡銷售，而銷售難度大的產品則會作為“附加項”，完全看消費者的意愿，缺乏引導能力。但從實際來看，流量型的產品其利潤較低，而其他產品反而可以為公司帶來更高的利潤，在價格戰硝煙彌漫的當下市場中，員工空有業績卻利潤微薄的情況屢見不鮮。而考核銷售結構的方法，比單純考核利潤來的更實際，又比考核業績更能督促銷售員轉型，推進集成化銷售，讓消費者關注到非剛需類產品。

　　

　　黃洵評價到：“銷售也有段位，流量型產品銷售并沒有過多的技術含量，員工的可替代性也更強；高利潤的產品，很多銷售人員遇到阻力就選擇放棄，以免丟失訂單。但公司需要員工去成長，所以要有合適的機制，同時提供高回報讓員工更有動力，公司也會為優秀的員工頒發榮譽進行激勵。當然，我們也不會要求員工立即獲得新品牌的銷量，只要有高追求，我們允許賣的慢一些，客戶也有孵化的過程，需要一定的階段，選擇的新品牌也并非是毫無名氣或者品質拙劣的品牌，經過積淀與銷售人員的熟悉，總會發光發熱。”

　　

　　而無論是變革前還是變革后，工程都不會是業億精工的重點。公司需要現金流，誠然工程項目的利潤更加高，客單值也更大，但是還款品質很難保障。黃洵坦言，除非是信任業億并且業億也信任的客戶，才會接下工程，而數量一年也是屈指可數。而且工程項目往往需要團隊去服務，周期也較長，太多不確定因素反而讓項目成為了負擔，與業億精工的發展模式并不契合。

　　

　　理想中落足實際

　　

　　交談中可以感受到，黃洵是很有魄力的人，說服股東放棄眼前利益，大面積更換品牌，敢用風險換利潤。但他也是個落足實際的人，并沒有被理想中的公司“模型”而蒙蔽，正如他所說：“目前業億精工才剛打造出新平臺，談操作和效果為時尚早，更多是把眼前的事情做好。”

　　

　　在成為了一眾品牌的代理商之后，也意味著業億精工的渠道開拓壓力更為沉重。雖說此前也有代理中央空調品牌的渠道開拓經驗，但是在新增了一系列舒適家居產品品牌之后，原有渠道架構多少人愿意接受、如何做好服務工作等等，都是黃洵需要考慮的問題。“我們計劃在今年下半年或者明年，嘗試去開發渠道以及渠道賦能，我們已經組建了一個團隊，主要就是服務于分銷渠道，具體的方式方法還在規劃之中，我們希望能為分銷渠道帶來價值。”

　　

　　當然，打鐵還需自身硬，作為代理商，能向分銷渠道輸出的一是價格體系，二是服務，相比而言，服務是長期并且能幫助分銷渠道提升口碑的部分。其實從業億精工的名字中已經可以看出端倪，精工意味著高端的安裝服務，為客戶打造精品系統。而對于精工安裝，黃洵同樣認為要慢下來。

　　

　　黃洵以重慶兩聯供市場為例，兩聯供系統是時下行業熱點，但是為什么在重慶市場一直沒有突破？黃洵認為關鍵就在安裝服務。“難度高，更加需要商家靜下心來學習，鉆研其中的門道，例如輔材配件、管道選型、工藝手法等等。”黃洵如是說道。

　　

　　黃洵用“破釜沉舟”的魄力為業億精工構建了一幅宏偉藍圖，不過這也只是規劃的第一步。未來，黃洵計劃引入進口電器，進一步擴充零售產品體系。在其看來，所有的客戶都是沒有價值的，當然這并不是否定客戶的意義，而是指就算客戶知道業億，也不會因為業億推薦就購買某種產品，所以只有選擇有價值的品牌，能夠打動消費者，才能讓客戶從沒價值轉變為有價值。