從創業到成長為海信中央空調區域總代理，福建景鴻智能設備有限公司總經理李國良僅僅用了五年的時間，這樣的發展速度在當地市場很多人看來充滿了傳奇色彩，“有故事、有能力”的李國良也用他的堅韌和執著在福建市場打出了一片廣闊的天地。但是這一切在李國良看來似乎并不值得一提，他謙虛地跟《暖通空調資訊》表示，在過去的5年，福建景鴻只是努力讓自己走出的每一步都能扎實，但是所取得的成績還很微小。

福建景鴻智能設備有限公司總經理 李國良

　　但是，所謂不積跬步，無以至千里，不積小流，無以成江海。對于李國良和他的福建景鴻而言，過去的五年走出的每一步都迅速、每一步都扎實。而更為關鍵的是，李國良的目光早就放在了更遠的未來，而在厚積薄發、大步走向未來的過程中，他的思路、他的身份、他在責任，以及他陸續將會遇見的調整，都會讓他進一步地蛻變，以及升華。

　　

　　五年，完成一小步

 

　　正所謂萬事開頭難，對于一家新成立的公司而言，最嚴峻的無疑三點，其一是從商經驗，其二是發展方向，其三是選擇品牌。為什么短短五年時間，福建景鴻能從市場初入者成長為品牌區域代理商，李國良并不認為是自己有多高的經商天賦，而是將其歸功于過往廠家的服役經歷。大學畢業后，初入職場的李國良進入了中央空調頭部企業格力中央空調，此后，李國良又來到了另一家頭部品牌美的，一待便是五年。從懵懂到成熟，頭部品牌成熟的體系以及充滿競爭的氛圍讓其快速成長。正如李國良所言，服役經歷幫助公司發展少走了不少彎路，此言謙虛卻也真實。在過往的銷售過程中，李國良最多的便是與經銷商接觸，也見證了眾多商家發展與成長的歷程，這些寶貴經驗讓他雖未從商，卻也積累下許多心得。而同時積累的還有廣闊的人脈，彼時回到福州創業的李國良，無論是廠家還是商家，都有一批故友，故友的支持也為公司的創立與站穩腳跟提供了幫助。

　　

　　而作為頭部品牌的銷售人員，長期在市場一線耕耘也鍛煉了李國良的市場洞察能力和正確的思路。2016年正是零售市場紅紅火火的發展階段，相比于項目上動則墊資數十、上百萬的資金壓力，發展零售業務更加適合初入市場的商家生存。在確立了發展路線后，選擇合適的品牌也成為了李國良需要重點思考的問題。

　　

　　李國良回顧彼時選擇品牌的思路，與筆者分享到：“首先是品牌產品的穩定性，對于所有經銷商而言，口碑都是最重要的，尤其是對于初入者。如果品牌產品總是出現問題，不僅口碑會受到影響，公司還要花費大量的人力和精力去維修服務，公司的發展也將因此拖累；其次是廠家對品牌的重視，品牌在區域的發展，如果只是依靠代理商以及其下的分銷商，開拓市場的難度何其艱巨。這就需要廠家自身愿意投入大量的財力、人力、精力去宣傳品牌，市場擴張需要品牌知名度作為支撐，品牌有規模擴張的決心，經銷商才能跟著廠家一起發展壯大。”明確的目標、清晰的思路、適宜的品牌加上好友的支持，福建景鴻得以在福州市場茁壯成長，并且在短短五年間成長到擁有承擔品牌區域總代責任的實力。而隨著身份的變更，也有新的使命等待福建景鴻和李國良去完成。

　　

　　蛻變，身份帶來責任

 

　　成為海信品牌的代理商，意味著李國良不能再獨善其身，品牌在區域市場的發展也成為了李國良需要承擔的責任。李國良坦言，閩北在眾多區域市場之中，相對而言略顯滯后，也正因如此其他區域市場的思路與經驗也更加值得去借鑒。“我們不能責怪市場，因為每個區域的確有每個區域的特色和消費能力，我們無從選擇。當前，我們制定了針對區域市場的銷售思路，這其中工廠的方針策略也起到了很大作用，包括經銷商制度。但是我一直主張要走出去，海信在華東市場成績卓越，成熟市場對于我們有參考意義，我們可以從中復制適合閩北市場的成熟發展經驗，做到事半功倍。”李國良如是說道。

　　

　　而想要吸引更多經銷商的加入，首先需要自身成為表率，因為只有自己深諳其中的門道，才能履行代理商指導的責任，做到對合作的分銷商負責。目前福建景鴻主要分為三大板塊，大型工程板塊、中小項目板塊以及零售業務板塊，由獨立團隊在經營。雖說工程業務在公司的業務結構中占據八成，自身在過往廠家服役過程中也大部分時間在負責工程業務，但零售一直是李國良想要重點突破的領域，尤其是在成為代理商之后，自身在零售市場所能取得的成績，也將代表品牌在零售市場的競爭力。而李國良之所以選擇海信，更為關注的也是零售領域，李國良想要發展零售市場，海信也希望在零售市場取得更好的成績，兩者一拍即合成為了最牢固的合作伙伴。

　　

　　當然，在踐行責任的過程中，福建景鴻智能也遭遇過市場的沖擊。曾經福建景鴻智能為了更為廣泛的布局市場，也開設過六、七家門店，如今門店數量已經縮減，一方面是因為零售市場的環境下行；另一方面，李國良也意識到自2018年起互聯網對實體門店造成的沖擊，門店不僅沒有足夠的引流效果，反而成為了零售商的負擔。相比于以往的廣鋪門店，李國良更加傾向于線上思維，通過線上平臺為門店引流，而門店則是讓終端消費者放心下單的保障。甚至李國良做出了大膽的猜想：“零售商的最終模式，要么向精裝配套發展，要么走線上銷售之路，所有的產品、系統明碼標價展現在終端消費者面前。從現在的市場情況來看，想要單純靠品牌、靠門店來擴展客戶已經很艱難，需要有更多的拓客渠道，例如設計師、線上平臺，這不僅是幫我們自己，也可以幫分銷商吸引客源。”

　　

　　破局，擺脫逆境圍剿

 

　　不可否認，獲客渠道的擴寬對于耕耘零售市場而言大有裨益，可市場的逆境卻也是李國良不得不面對的挑戰。李國良介紹到：“此前與省建功的人員交流，從其口中獲知，今年到10月份完成的任務量大打折扣，由此可見地產市場的低迷遠比我們想象的可怕，嚴重壓縮了市場容量。在市場容量被壓縮的情況下，經銷商大多選擇推出優惠來搶占客戶資源，卻也進一步壓縮了中央空調的利潤。中央空調作為敲門磚，利潤愈發微薄，而集成化銷售的難度又很難逾越。”

　　

　　在李國良看來，盡管市場存在諸多挑戰，但是依然有機遇，破局之法就是越過挑戰，把握住機遇，尤其是換新市場就頗為值得關注。“開發新樓盤難度大，但是換新市場卻沒有受到太大影響，因為換新市場的容量依靠的是過去的市場積累，無論是家庭還是公建市場，市場中服役了十余年甚至二十余年的中央空調系統都到了換新的節點，而且是迫切需求。低能效帶來的高額使用成本以及性能的衰退、故障頻發，極大影響了使用體驗感，而經銷商就應該充分把握這方面的需求，為自身發展爭取機會。”李國良剖析到。

　　

　　而在常規業務領域，李國良認為也要尋找突破點，優勢繼續保持，劣勢也要想辦法去彌補。李國良也透露了他的想法和規劃：“其一，我們要抓住品牌優勢，海信擁有品牌拉力，而且近年來在市場宣傳段一直在加碼，緊跟品牌的步伐是公司發展的基礎戰略。坦率的說，選擇與海信攜手，也正是看重了品牌的成長性，隨著海信在世界杯等大型賽事的露出，市場占有率始終在穩步增長，此時也正是品牌的發展紅利期，而一旦品牌發展進入瓶頸期，經銷商所能通過品牌得到的收益也將打折扣；其二，在大型項目以及家裝零售市場逐步萎靡的背景下，我們要在中小項目市場尋求突破。未來，公司會投入更多的人員和資源去開發中小項目市場；其三，作為代理商，后續我們也將考核基層網點的布局，尤其是在三、四線城市的空白區域，要精準的劃分與規劃，例如某個區域應該布局多少門店和展廳，才能在保障服務覆蓋的同時，經銷商也有足夠的客戶資源。”

　　

　　正如李國良上述所言，市場特性經銷商無從面對，挑戰需要面對，機遇更需要去把握。并且市場帶來挑戰對于每個品牌、每個商家都是一視同仁，在這沒有硝煙的戰場上，考驗的是品牌與經銷商的應變能力、發展策略和執行能力。李國良認為，無論何時，經銷商都要保持清醒的頭腦，能理性的看待市場，清晰的觀察市場趨勢。挑戰總是與機遇并存，而經銷商就是要在重重困難中挑出其中的機遇，通過經營結構、策略的調整以及團隊的貫徹執行，將機遇把握在自己手中。